天虹11.11战绩:扫码购销售额环比增加438%

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2018年11月12日15:19:53天虹11.11战绩:扫码购销售额环比增加438%已关闭评论 已被1 人盯上 4733字阅读15分46秒

今天,天虹公布了今年11.11的成绩单:


购物小程序:11.11当天销售环比提高47倍,客单量提高38倍,客单价提高1.2倍;


扫码购:11.11客单量环比增加183%,销售额环比增加438%。扫码购整体客单量占比单店最高达85%;


天虹到家小程序:11.11期间小程序客单量占比接近30%。天虹到家整体11.11期间对比11月日常客单量达到135%,日均销售额达到162%;


智慧停车小程序:停车订单环比增长近110%。


在11.11的前夕,天虹联手微信支付打造的“天虹微信支付智慧零售店”就正式开业了,该门店体现了天虹和腾讯合作的智能零售实验室最新成果。


为什么天虹能够成为智慧零售标杆?


本文转自 |  极客公园 

作者 | 早优夫斯基


在诸多智慧零售案的案例中,天虹它虽然不是名气最大、投入最大的,但可能是将腾讯的智慧零售战略诠释得最为透彻的。


经过一年多的耕作,如今的腾讯沉淀下了诸多关于零售智慧化的标杆案例,也成了这场新的互联网改造运动中最核心的驱动力。而在这整个过程中无论是正在转型的商超还是腾讯自己,都在这场零售的变革中重新寻找自己的位置,天虹和腾讯的合作则给出了一个很好的例子。


当我们试着将这个案例解构剖析,或许可以得到一份关于零售智慧化的普适方法论。


天虹的数字化基因


天虹作为传统的全业态商超代表,业务覆盖超市、便利店、百货、购物中心,一般来说拥有这样复杂多元业务结构的企业转型都会比较迟滞,但有趣的是天虹却在三年多以前就已经开始着手自己的数字化转型。并且这种转型没有停在单个业务线,而是从整体的集团战略出发的数字化,这造就了今天的天虹。


天虹的经历可以说就是一部微缩的中国商超数字化转型史,根据天虹数字化经营中心总经理谭晓华的介绍,天虹从电商开始了自己的尝试;而后随着电商的不断发展,出现了全渠道的概念,天虹又开始着手打通自己的线上和线下渠道,也就是后来的 O2O 概念。天虹为此还组建了自己的技术团队,去打造一套适合自己的 O2O 逻辑。


也正是因为在数字化转型这条路上长时间的耕耘,有了自己关于数字化转型本质的理解。这并不是单纯的去线上卖东西,而是尝试利用互联网把实体的业务进行改造。按照天虹的想法来说就是「天虹想要把实体几百亿的蛋糕做得更大一点,而不是只做几个亿的纯线上销售」。而当产业节点来到智慧零售的当下,天虹很清楚,这一次是颠覆零售底层逻辑的变革,零售行业的全流程都要进行转型。这种从前端用户体验提升的需求出发,将会倒逼着零售的中后台、供应链的深度优化。


面对这种变革,天虹开始感觉到仅凭自己的能力很难彻底又漂亮的完成这个转型过程。


尽管经过三年多的实践,已经搭建了快 200 人的技术运营团队,同时有将近 300 人在做数字化运营,也在自家的 App 尝试将众多实体业务数字化,但天虹还是感到了技术在自有商业中的局限性。最直观的例子就是天虹曾想在自家 App 内为用户和导购搭建一个优秀的 IM 聊天系统,来促进消费者和的商家之间的交流,并且将这种交流的价值最大化,但设计和运维这样一个系统都超出了传统商超的能力范围,即使加大投入研发出来也是一件很不划算的事。


于是乎寻求互联网公司合作成了顺理成章的事,利用互联网公司在线上渠道、用户资源、技术方面的优势帮助自己完成转型无疑是最优解。而在这一波传统商超的变革浪潮中,选择最合适的伙伴成了天虹的首要目标。


「数字化」是目的而「腾讯」是选择


天虹和腾讯的合作更像是一种必然,源于两家公司「三观」契合的必然选择。


其实天虹和腾讯从 2013 年就开始合作,业务涉及微信支付、会员体系、商业公众号等,而关于这一次智慧零售的合作,谭晓华也细数了很多天虹选择腾讯的原因,像是社交积累、流量、技术、渠道等等,其中有一点很特别,那就是——腾讯的开放是天虹所需要的。


因为腾讯在智慧零售战略中开放的态度,让腾讯在合作中没有什么侵略性。也是因为这样,使得腾讯在提供工具助推器和平台的同时,给了像天虹这样的商超企业很大的自主空间。在天虹看来,这种合作是安全的,是有自主创造能力和主权的。


腾讯的很多战略思维都是平台式的,智慧零售自然也不例外,这种去中心化的思维模式在互联网改造零售的这件事上优势很明显:一方面,这样的高自主权的转型可以吸引更多像天虹这样「强求生欲」积极寻求转型的传统零售商来合作;其次,这样开放的生态更能够刺激不同的合作方把各自的资源嫁接,创造出更多的可能性。


根据自己的资源选择链接的能力,不同的超市、商场有着自己不同的情况,也有着不同的需求。特别是像天虹这样有着自己清晰的数字化的商超企业更需要转型的自主权,因为作为传统商超转型的代表,天虹在过往的实践中已经非常很了解零售转型的痛点在哪?也更清楚在转型遇到瓶颈时,什么样的工具能够更好的解决面对的问题,如何利用互联网公司的优势补齐自家的短板。


例如像是图像识别、自然语言处理等技术和能力,这是商超公司再投入好几亿也不一定能够获得的能力,但通过与腾讯的开放合作就可以直接嫁接来使用。


腾讯的技术优势和社交场景加上天虹自身拥有的数字化基础和对数字化技术的理解能力,这使得天虹在如今的零售智能化大潮中走的很稳很靠前。天虹花了四个月的时间,用小程序和公号打造了十多个新功能,覆盖了三个纬度:第一、全业态,包括购物中心、便利店、超市、百货都在用这些小程序;第二、全门店,所有功能从全国一线到四线城市 200 多家门店全部上线运营;第三、售前售中售后不同的功能都有,比如买单、客服、服务、评价都涵盖。同时天虹还在这个平台上做了全球的供应链采购平台,福利购等 2B 的业务。这些传统业务因为有微信的平台去做触达,获客变得更加容易,也更轻量和高效。


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(天虹微信小程序界面)


在打造这些功能的过程中,天虹和腾讯的多个团队都在沟通,包括开放平台、微信支付、腾讯云、金融等都在做对接和产品研发探索。


正是因为天虹是这样有明确的数字化目标驱动力的企业,所以在腾讯智慧零售的整个开放的生态战略中才有了自主权和动力去做更多的尝试和创新,也才能够让整个转型更加快速,并在新的起跑线前确定新的优势。


「智慧化」抹平劣势后又放大了优势


互联网的介入补齐了传统商超的很多劣势,但与此同时也放大了他们很多固有的优势,很快,在这条新的起跑线前,差距将重新出现。


就像上面聊到的腾讯的助力让很多像天虹这样的传统商超转型更加顺畅高效。但不能忽视的是,在这个时代,很多自主研发出来的产品和业务的优势时间非常短暂,很快就会被模仿和借鉴。像天虹这样早已在数字化领域耕耘许久,拥有了自己的一套方法论和技术积累的企业优势不再明显。


这是一个互相借力而且是一个互相激发的过程,正如每个产品颠覆式的功能出来,都是彼此力量的结合。互联网公司对于实体零售业务并不是那么了解,特别是做得越来越深入的时候,需要对这个业务深度的理解和剖析,重构,所以需要对业务有深度的理解,包括痛点的把握,怎么样用数字化的技术去解决它。


因此很多新入局和刚开始转型的零售玩家在互联网的加持下,很快就拥有了和耕耘多年的天虹一样的工具和业务线,重新站在了同一起跑线上。


但这个比拼「我有人无」的时期仅仅存在于数字化的初期,从长期来看,更关键是看谁能把这些数字化的工具用得很好,为企业带来实实在在的价值,而不仅仅是锦上添花,这样数字化的功能就会可持续化了,会成为企业内在的原动力。


这个关键正是被「智慧化」所放大的优势,也是真正拉开彼此差距,决定胜负的胜负手。


还是那个例子,天虹用了短短的 4 个月时间,就基于微信生态在小程序上做了十项基于全流程、全业态的功能。这一方面是因为天虹本身有很强的数字化准备度,有很强的技术团队,同时拥有很好的对这个行业痛点和数字化改造的理解。


但如果单单依靠这些,天虹是绝不可能在短期内做到这样的完成度,同样是依靠了腾讯现有的技术优势和平台能力,放大了天虹过往在数字化转型布局中积累下的先发优势。


还有一点,按照天虹的观点来看,核心竞争力不仅来自于技术层面,更来自于落地运营的能力。


所以天虹搭建了强大的落地运营的团队,并积累了丰富的经验。这使得别人将数字化工具从一个门店运用到所有的门店要花半年时,天虹可能一个星期就全线落地了。


因为三年数字化一直是作为天虹的核心战略,所以员工、同事、组织和文化已经被数字化的战略深度「洗脑」过,包括对中高管意识形态的导入,基层执行能力的培训、组织能力的训练,考核机制的重置等。


这些是体系化的重新匹配和改革,这种固有的优势很难因为互联网的介入而被拉平,反而会因为互联网的介入而被放大。同样一个好的功能出来,别人可能要层层推广,而天虹马上就能落地;别人需要试点,而天虹只要上线,就会大规模的上。在这样的节奏中,同样的工具其效果和影响力都会被放大。


随着智慧化的普及,技术、工具和产品上的差距会越来越小,当大家手上的工具都一样时,决定这场零售变革竞赛的关键也就变成了对工具的理解深度和使用能力。


怎么结合自身优势利用好腾讯所提供的这一系列工具和能力,这是零售企业们未来要思考的关键。


数字化是手段服务升级才是目的


零售的升级说到底是由用户体验提升的需求倒逼的结果,所以智慧化变革是手段,而服务提升才是最终的目的。


数字化是一个整体进程,从管理到顾客到服务的每一个环节。以天虹为例,如今天虹的活跃顾客 80% 以上都做到数字化了,数字会员达到了 1400 万。这样的会员数字化和服务数字化是相辅相成的,像是停车、缴费、买单、优惠领取等等各种各样服务的都是全部是数字化的,通过线上线下去交互。


天虹的最终目的是实现会员数字化,但这一过程必须是通过服务数字化去实现。而服务的数字化是高频的,是往复的,顾客和你建立的交互关系是可持续的、稳定的。一个很好的例子是,天虹在前 30 年里积累了近 800 万的会员,但是在最近的三年开始数字化转型以来,会员的人数从 800 万上升到了 1600 万(其中包含数字化会员 1400 万)。


而在做顾客数字化的过程中,包括商品数字化、交易数字化,天虹把很多数据留下来,成为了服务数字化的基础,这些也都是奠定天虹未来零售的框架。


但对于服务数字化这件事来说,从 0 到 1 并不难,但是顾客的体验预期是一个不可逆的过程,只会期待更好的服务。所以这就会倒逼零售商不断迭代自己的服务。谭晓华举例说「就像顾客体验过到家服务的高效率配送后,自然会预期你也能做到同样的效率,这就会倒逼着零售商在中后台的物流、配送环境不断的进行数字化改造」。这个过程中很多数字化的技术、工具可以帮助中后台的运营效率去提升。中后台的改变是为了提高效率,同时降低成本降,最终才是提升顾客的体验。


但想要最终走到未来零售的理想阶段,单纯依靠天虹或腾讯都是远远不够的,这需要整个零售行业对于数字化的认同,在服务数字化这件事上结合各自的优势去推动,进而培养整个消费者的土壤,使其能够更适合数字化零售的发展。


谭晓华表示「天虹的中台基本上已经做完了,我们和腾讯的合作是把我们原来的中台建到微信的生态里面去,我们不仅把中台建给自己用,未来也是希望给同行开放的。」


天虹将这些经过实践的前台工具和中台的模块放到微信生态里面,也是为了让所有的零售商都能很快的很低成本的接入使用。


因为在天虹看来,在未来拥有工具不是核心能力,核心能力是用好这些工具和能力。就算这个模块不是你搭建的,但是你依然可能用得比我们更好。长远来看,这种开放共享的生态反而会催生这个业务去迭代。


所以天虹选择和腾讯合作,因为在智慧零售这样的一个开放的平台上,其最核心的意义就在于能够充分的激发众多零售商们变革的自主性,通过补齐劣势和放大优势去构建那个理想的未来零售。


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